杏彩体育:“中国汉堡”塔斯汀连块鸡肉都炸不熟还说更懂中国人的

　　“塔斯汀忍你很久了，时隔一年再次体会吃到生鸡肉的恶心”。近日，知名连锁餐饮品牌「塔斯汀·中国汉堡」江西南昌一门店，被曝消费者点外卖吃到了生鸡肉。

　　这事在短时间内冲上微博热搜榜首。后续网友称，起初门店提出赔偿400元，协商后门店同意赔偿1000元并要求删帖。

　　这不是塔斯汀头一回闹出“生肉危机”了。作者搜索发现，在众多社交平台上都能看到在塔斯汀吃出生肉的投诉内容，未炸熟的产品包括汉堡、鸡翅等，最夸张的是有网友吃到几乎全生的鸡腿肉。

　　国内的汉堡江湖上，一直存在三巨头：汉堡界的“蜜雪冰城”——华莱士，门店数量超两万家；疯狂星期四肯德基，麦门信仰金拱门，两家西式快餐巨头在中国共有15000家门店。

　　塔斯汀，一个有着洋里洋气的名字，实则总部位于福建的中国餐饮企业，它抓住了“国潮风”，第一个在汉堡品类中提出“中国汉堡”的概念，仅用5年时间，店铺数量就从将近100暴涨到5000家。

　　从国内炸鸡汉堡品牌的店铺总量来看，塔斯汀位于第四名，紧随华莱士两万家、肯德基将近一万家、麦当劳5000多家门店。

　　回顾塔斯汀的发家史，可以窥见其逆袭的关键——产品的创新、明确的定位、话题性营销、下沉的性价比。

　　首先是汉堡胚，将面进行48小时冷发酵，再经手工擀制。然后放入高温链条炉烘烤，做出的汉堡胚不仅有嚼劲，而且带有黑芝麻香味，与传统汉堡胚有很大区别。其次是汉堡馅料，塔斯汀以普通的汉堡馅料为基础，增添了北京烤鸭风味、麻婆豆腐风味、鱼香肉丝风味等，将汉堡口味进一步扩充到中式体系中。

　　事实上，塔斯汀2012年诞生时的定位还是披萨，2017年才推出“汉堡+披萨”双品类产品模式，在2018年推出“现烤堡胚”后，因为汉堡卖得更好，2019年提出了“超级汉堡”的定位，并明确做中国自己的汉堡品牌。2020年重新调整定位，将之前的“超级汉堡”调为“中国汉堡”，并在同年推出“东方味觉觉醒计划”，从此塔斯汀一“发”不可收拾。

　　将汉堡本土化外，塔斯汀在门店装修、设计等方面借助了“国潮元素”，争取国人更多的“同情分”。比如，Logo是中国醒狮，门店装修、产品包装以红色为主，口号是“就是中国胃，就爱中国堡”。宣传上借助中国文化，推出二十四节气创意短视频，不断强化中国汉堡的品牌定位。

　　同时，塔斯汀也是营销的一把好手，自建抖音营销团队，塔斯汀抖音账号积累了百万粉丝，自建的内容直播团队成为了快速拓店的助力。

　　根据安信国际研报，塔斯汀客单价大多在20元以下，与人均价格在30元以上的肯德基、麦当劳相比，采用“农村包围城市”路线，以三四线城市为主，抢占大量的下沉市场，实现规模扩张，争夺广阔的平价市场份额。

　　华莱士是“福州模式”，即以“门店众筹、员工合伙、直营管理”为核心的“合作连锁模式”。这种模式也是华莱士经过前期碰壁摸索总结出来的。在尝试“跑马圈地”的加盟模式后，发现许多加盟店没多久就倒闭关门。于是，华莱士很快叫停了加盟，“福建模式”应运而生。

　　“福州模式”通过门店众筹的方式将股份下放给员工或者外部合作者，让其与公司形成利益共同体，华莱士提供技术、原料、物流、品牌输出等支持，通过直营管理确保经营标准的统一，配合门店众筹，实现双向持股的深层次合伙。

　　“福州模式”带来了滚雪球效应。随着华莱士门店的扩张，聚拢的资源越来越多，华莱士依托上万家门店进行产业链整合，早已不仅是一家快餐企业，更是一个以“华莱士”品牌为核心的生态供应链系统，供应范围涵盖装修、食材、培训、管理等方面。

　　比如，华莱士旗下拥有十几家面包生产企业，除了供应华莱士需求外，还对外供应产品，庞大的采购量为企业贡献巨大利润。可以说，华莱士赚钱主要靠卖食材。这一点与杨国福麻辣烫是相似的。

　　反观塔斯汀，并没有采用“福州模式”，也没自建供应链。据36氪报道，塔斯汀目前的供应链仅包含冷冻面团工厂，也就是说除却面团代工厂，其他基本依靠供应商供货。

　　当前，塔斯汀的利润来源依然是加盟费和部分营业额抽成。这种轻身上阵，让塔斯汀的店面数量得以迅速膨胀，但也让它缺少深厚的根基。

　　根据官网显示，其加盟门槛并不低，一家65㎡的店投入就超45万元，再加上店租转让费，预估投资70万左右。

　　这在餐饮行业的加盟模式中，属于中高水平。其次，塔斯汀还要对加盟商进行营收抽成，收入越高，营收越高。同时，开店期间除蔬菜、鸡蛋的所有物料，都要从公司采购。

　　如此高昂的成本背后，加盟塔斯汀是否赚钱还未可知。当前，塔斯汀85%以上的门店都是2022年、2023年新开的，目前还属于回本周期内，能不能盈利还需时间验证。

　　但当前塔斯汀最大的法宝——低价策略，就像一把双刃剑，一面扩大品牌影响力，另一面也压缩了门店的利润空间，加盟商的回本周期将延长甚至亏本。最重要的是，塔斯汀自身供应链的缺乏可能将使其低价优势随时消失。

　　连锁企业拼到最后，无一例外落到供应链的拼杀，谁的供应链强大，谁的效率就更高，获胜的筹码也就更大。

　　两万家门店的体量让华莱士对供应商拥有超强的议价能力，从而也确保了终端门店的市场竞争力。同时，自建食材工厂，赚取供应链差价，每家加盟店都是总部的采购商，带来了源源不断的现金流。

　　其二，仅依靠加盟费，恐怕难以形成长久收入，只有建立供应链才能开辟第二块营收阵地，如茶颜悦色售卖茶包、海底捞卖预制菜。

　　很多人忽略了洋快餐品牌，在对供应商控制这块几近严苛的标准。麦当劳公司创始人雷·克洛克曾对供应商说：“好好与我们合作，不要作假，将来你们就会有很多生意可做，我们不会只因为一两分钱，便轻易撤换供应商的。”对关键供应商，麦当劳会定期巡查，实行淘汰制度。

　　麦当劳之所以能够采用连锁经营制度，很大程度上依赖于其完备的供应链体系，与原材料供应商建立深度合作关系，满足食材标准化的需求。并通过市场信息反馈系统和订单管理系统进行全流程管控。

　　塔斯汀依赖加盟模式收割“韭菜”的红利期迟早会过去，仅依靠加盟费带来的利润将越来越少。食品安全事故，让天花板加速逼近。